“德国产”奔驰和“北京产”奔驰区别在哪里？ 对于做管理有什么好的建议？

“德国产”奔驰和“北京产”奔驰区别在哪里？ 对于做管理有什么好的建议？， 

“德国产”奔驰和“北京产”奔驰区别在哪里？

如果问到进口车与国产车，哪个质量好，或许大家会一致认为是进口质量好。而小编在网上就得到了不一样的观点，看看这位作者是怎么分析的吧。

请问进口奔驰和国产奔驰的区别在哪里？——答案是：心里。

事实上，并没有证据表明国产奔驰质量低于进口奔驰，而正所谓“眼见为实”，在参观了北京奔驰的工厂，目睹了一辆奔驰全新长轴距C级轿车是如何进行生产之后，我想很多人会更明白“德国奔驰＝中国奔驰＝北京奔驰”这个等式的涵义。

切入正题，先总结5个方面——

1. 不断“长大”的奔驰工厂

记得上次来奔驰工厂还是在N年前，当时这片工厂还只生产国产C级车和E级车，而今，不仅车型增加了GLK，一个针对前驱车型如GLA而专门打造的新片区也已经完成修建并投产。

2. 国内零配件供应商的产品如何满足“德国标准”？

迄今为止，国产奔驰车型的零配件国产化率已超六成。一个有趣的证明是：国产长轴距C级车从外观可以看到的所有包括大灯在内的零部件均由中国本土供应商提供，鉴于C全新大灯工艺复杂而领先同级，国内生产商如何做到“德国标准”的呢？

质量管理三坐标检测

斥资15亿元人民币购入精准检验仪器，其中蔡司品牌的大型检验仪器是国内第一台，据说组装当天蔡司项目工程师倾巢出动为北奔工厂进行上门服务，此外，还专门从德国引进了一体化原型车Cubing，对其重要零部件的尺寸精度进行严格的“三坐标”检验。该原型车采用全铝合金材质，比其他品牌用的树脂铸模更加稳定、零部件检测精度更高。

3. 每一辆小“S”的承诺：高精度、零缺陷

戴姆勒严苛的全球标准说起来很吓人：高精度、零缺陷。为了实现这个全球最为严苛的造车标准，北京奔驰打造了总占地面积20万平米的全新长轴距C级车的新总装车间（MRA），其车身分组立体存储库堪称全国汽车制造企业中规模之最。

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而在新C级身上，奔驰全面应用了此前仅在S级轿车上所采用的高速射钉铆、高速流钻等7项世界顶尖车身连接工艺，完美解决了众多车身连接领域的难题，为新C带来高精度、高强度、轻重量的安全车身。

4. 为何小“S”被称为“专属中国”？

为了接中国地气，奔驰特别为新C项目的研发生产培养了3, 000名专业人才，其中200名输送到海外接受专业培训。

工厂研发中心还斥资设置了7个试验室、研发试制车间和新建的测试跑道，为包括C级车在内的国产车型进行投产前后的测试。其中，车辆调校试验室是戴姆勒在欧洲以外建立的唯一一个车辆调校试验室，解决了本土化生产实践中对驾驶辅助系统进行评测和调教的重要问题。

5. 小“S”的中国路况测试可绕地球30圈

为了让新C满足中国所有路况，从试验室研发到实车下线路试，新C不断进行着测试和调校。所到之处最高海拔达到了5,000米，从40摄氏度的高温高湿的海口到零下35摄氏度的极低气温的黑河。新C进行的车辆成熟度与耐久度实测总里程累计超过125万公里，相当于绕地球30多圈。

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对于做管理有什么好的建议？

如果你刚走上管理岗位，恭喜你！你的人生会更加丰富多彩！

如果你已经在管理岗位上工作了一段时间，也要恭喜你！你一定有很多不一样的感受。

不管你在哪个阶段，这里列了八项管理技能，你都可以对照一下，看看什么是你的强项，什么是你的弱项？

为了方便下面举例，先模拟一下：你是业务经理“李强”，目前管理着5名销售人员，2021年的下半年的任务是完成销售收款1000万人民币，比上半年收款增长100%，销售成本控制在20%以内。

接到任务，“李强”应该先干什么？

我遇到过这几种状况的“李强”：

非常积极，天天在外拜访客户，李强曾是销售冠军，他觉得这么大指标，靠自己最快。

与上级领导沟通，要求加大销售佣金提成比例，重奖之下，必有勇夫。

马上要求HR招聘多一倍销售人员。

这几位“李强”都做了一部分该做的事，单靠某个点要完成目标几乎是不可能的！

那要怎么做才能确保目标的完成呢？

本文字数：3196字

阅读时间：10分钟

管理的第一项技能：制定计划

俗话说“磨刀不误砍柴工”，一个好的计划是完成目标的前提，可以降低可能遇到的不确定性，避免常常救火，增强团队的凝聚力，最大限度确保完成目标。

如何做好一个计划呢？

01

分解目标

大目标分解为小目标，半年的总收款目标1000万，分解到每个月，需要多少家客户。按照现有的销售成功率，需要多少家客户才能完成….等等。

大小目标的设定，都需要遵循SMART原则。确保你定的是一个目标，而不是一个想法。

例如：“多拜访客户”就只能是个想法或期望，不是一个具体的目标，而“每个销售人员每天拜访6家客户”就是一个具体目标。

“SMART”目标制定原则：

Specific 清晰具体的

Measurable可衡量的

Achievable可实现的

Relevant与目标相关联的

Time-based有时间限制的

SMART目标制定看上去简单，真正做好也不容易，需要很多练习。

订好目标，重要的是定下行动计划，没有行动计划，再好的目标都无法实现。

下面提到的"配置资源"及"确定工作流程"环节，与行动计划的实施有紧密联系。

02

配置资源

市场推广：什么样的市场活动能配合？

人员：现有人员状态如何？需要招聘多少人员？

团队激励及培训

竞争对手分析

成本控制

等等...其它有可能需要考虑的方面

03

确定工作流程

在执行为新达成新目标而定的计划时，工作流程/各部门配合有什么样改变，预计可能出现的各种状况。

04

风险预估

在为目标达成来制定计划时，可以尝试"SWOT分析"厘清思路，看清现状。

有一个问题可以反复问自己：最有可能导致目标不能实现的因素会有什么？

05

预留调整的空间

市场/团队等多方面是变化的，预留调整的空间非常重要。

成功的管理人，对各种变化都是非常敏感的。

管理的第二项技能：行动与检查

没有行动，目标的实现无法推进。

没有检查，目标的实现无法有效推进。

这项技能要发挥的好，好的时间管理非常重要。所谓时间管理，其实就是我们如何选择先做什么后做什么，什么事情我们愿意花更多时间。

而什么决定我们的选择呢？这个就与我们的目标有关，同时也与企业的使命和价值观、文化有关联。你关注什么？你就会自然花更多时间。老板重视什么，员工自然就会在什么方面花更多时间。

德鲁克曾说过：

有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

把重要的事情先做好，可以降低意外事件的发生。身处管理者，常常需要去“救火”。

为什么有“火”要救？“火”是不是管理者放的？

这个问题看似不应该这么说，但是仔细想一下，隐患往往来自重要的事情没有做好：

企业的价值观/使命与市场上客户的期望有差异

工作流程不顺畅，各部门的合作不紧密，造成中间环节对客户服务或员工关系的缺失

计划执行过程中，关键点没有检查，到最后才发现目标达不成

“火”着起来后，管理者除了救火之外，还要好好分析着火原因，是偶然现象，还是系统问题？如果是系统问题，就要从根本上解决，避免以后再着火。

做好检查的目的是帮助员工排除工作障碍，而不是发现员工不是。

所以如何检查也是有方法的。

检查原则要透明，要事先与大家沟通好

检查方式可以多样，关键任务或新人要定期检查

让下属自查

突击检查和抽查，能发现问题，但是下属压力会比较大

以上这几种方式可以灵活运用。

管理的第三项技能：授权

为什么要授权？适当授权可以让管理者有时间和精力做更重要的事！

为什么有些管理者宁愿自己忙着也不授权？原因有很多：

1，对团队缺乏信任或对自己缺乏自信

2，过于关注自己的业绩，害怕冒风险

3，担心自己被取代

4，不知道怎么授权

哪些事情不宜授权？

1，时间紧迫的任务

2，风险太大的任务

3，没有合适人选的任务

4，特殊任务，需要管理人特别身份去做

现实中，经常看到的现象：

李强将很多工作授权下去，结果，当李强的上级追问一些工作中的事时，李强完全不了解情况，只能将下属一个个叫来问，很是尴尬。

李强觉得团队不成熟，事还是自己干得快，业绩压力很大，所以大客户全部在自己手上，时间有限，服务不到位，反而引起客户投诉。

如何进行授权？

授权一方面是管理者将一部分工作授权给团队人员去做，另一方面也是一个发现人才、培养人才的过程。

工作授权出去，但是责任还是自己的。这一点要非常清楚！所以授权之前，要确定什么事能授权给什么人，授权的程度，提供的协助和控制过程。

授权也是一种激励，用的恰当，对员工及团队都是正向激励；用的不恰当，就变成负激励。所以，授权工作必须透明、公开化。

管理的第四项技能：指导

领导者重要的工作之一就是指导下属，以期达到更好的工作绩效。但是，往往事与愿违，有些管理者觉得下属有时候不愿意接受指导。

指导员工工作也是一个教练的过程，试想如果你的一个球队的教练，你会如何指导队员？

不同程度的队员，给出的指导方法和内容也是不一样的，不能一刀切。否则，新人消化不了，老人又觉得没意思。

管理的第五项技能：拟定绩效期望

工作中，管理者需要经常给员工拟定期望。太高，员工觉得遥不可及，干脆放弃；太低，没有挑战，不能最大化创造绩效。

怎么办？

拟定绩效期望，一定要有依据

与公司目标及个人成长发展结合在一起

要做到客观

与员工沟通一定要有诚意，不要让员工觉得你就想把TA套进去

管理的第六项技能：传达绩效期望

定下绩效期望，就要开始关注进展。一起回顾绩效，是管理者同员工沟通非常重要的一个环节。

有时，我们会看到，管理者与员工闲聊关系都很好，一谈绩效回顾，就会走向两个极端，一种是只谈问题，没有肯定；另外一种是全是含含糊糊的词，到底好在哪里，差在哪里，不清楚。

所以，练就好绩效回顾本领，对做好管理者至关重要。

怎么做？

在进行绩效回顾前要准备，管理者和员工都要提前准备。不要临时把员工叫来谈绩效。

准备的内容通常有：目标进展、好的地方、不足的地方、如何改善以便达到目标；

进行绩效回顾，要注意场合。

有时候可以大会集体回顾绩效，大多数情况下，还是要一对一认真谈。

频率控制在适合范围。

太密，工作进展不大，耗时很多；太少，最终进度把控不了。

谈绩效，必须要有下一步行动

管理的第七项技能：有效沟通

管理者在带领团队时，时常要同团队沟通。现在沟通渠道很多种，管理者必须都得好好掌握各种沟通技能。

面对面：一对一、一对多（谈话 或 演讲）

非面对面：邮件、微信、电话

各种渠道的有效使用对解决问题，传递公司价值观很重要。沟通也是需要练习和准备的。

重要的事情，一定要花足够时间，让你的词能够达意。

重要的事情，一定是面对面沟通。这样能充分了解对方的身体语言、听到直接的反馈。

一个有效的面对面沟通，有六个步骤：

厘清事实

明确目标

正确发问

倾听鼓励

共同讨论

总结跟进

管理的第八项技能：培养员工

培养员工，管理者是否真心在意员工发展，通过一言一行都能体现，所以对管理者来说，培养员工先从心态开始。

见过不少的管理者，不在乎员工培养，只想找到已经很熟练的员工。但是往往熟练成熟的员工都是不急着换工作。

事实上，培养员工投资的时间、金钱是最低成本却高收益的投资。

员工成长是管理者天天都应该关注的事，培养员工可以：

提高员工技能和团队效能

有助于提高员工的责任感与成就感

不仅仅是HR部门的事

管理者对员工发展负有责任

写在最后

德鲁克说过“归根结底，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”

你的付出，员工会感受到，团队会感受到。

Catty

关于本文作者：

任丽峰 Catty

微知象咨询创始人

企业高管团队导师 | OKR教练

德鲁克思想传播者

在读工商管理博士生

北京彼得·德鲁克管理学院 第一期TTT研修生

曾服务国际知名B2B贸易平台环球资源（Global Sources ）21年，从一线业务员成长为集团副总裁，建立集团的人才发展和培训体系，培养百名中高层管理人员。多年与中小企业深度交流，深知企业面临的挑战。

曾参与创建和运营多个城市的谷歌出海体验中心（Google Adwords），近距离观察了解谷歌这家快速成长的巨头如何运作及管理。

2018年开始，将德鲁克的管理理念与多年管理实践经验结合，陪伴多家企业实施经营转型及管理创新，推动OKR在企业中的落地。

目前服务的企业行业涉及：跨境电商、会展、智能产品、医疗耗材、企业服务,金融服务等。

-OKR课程-咨询辅导-企业内训-

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